企業(yè)動態(tài)

管好企業(yè)的關鍵——天資教育

　　管理好一個企業(yè)的關鍵在于區(qū)分重要的事和緊急的事，盡量從緊急的事情中擺脫出來，把主要精力放在思考和處理重要的事情上。那么，對一個企業(yè)家或經(jīng)理人來說，什么是最重要的事情呢?天資教育集團的總裁黃總在管理企業(yè)上最關注三件事：方向、節(jié)奏和用人，這也是他成功之所在。

　　方向是解決企業(yè)向何處去，以及企業(yè)應當成為什么企業(yè)的問題。方向問題的思考邏輯是回答三個問題：我們的企業(yè)是個什么企業(yè)?我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)?我們的企業(yè)應當是個什么企業(yè)?特別是對技術和市場快速變化的產(chǎn)業(yè)，往往戰(zhàn)略一經(jīng)制定出來就已經(jīng)過時了，在這樣的產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營，更重要的是方向感。那么，怎么判斷企業(yè)的方向出了問題呢?一個重要的標志就是企業(yè)的發(fā)展陷于被動。當一個企業(yè)是被市場大勢推著走，或是被競爭對手牽著走時，就要重新思考和調(diào)整戰(zhàn)略方向了。比如，中國手機企業(yè)曾一度被跨國公司的“防火墻”策略壓迫在低檔和微利的領域，發(fā)揮不出自己的低成本制造優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，結(jié)果迫使中國手機企業(yè)一些有膽識的企業(yè)家尋求新的方向，終于從款式創(chuàng)新上殺出了一條生路，形成了群體突破。由此我們可以看到，方向問題的實質(zhì)，是如何掌握市場競爭的主動權(quán)，是如何奪取市場的領導地位。戰(zhàn)略理論中所討論的核心能力也好，差異化優(yōu)勢也好，都是實現(xiàn)這一根本目的的手段和途徑。

　　節(jié)奏是決定企業(yè)的優(yōu)先次序，是決定先干什么，后干什么;節(jié)奏是力度，是決定戰(zhàn)線鋪多寬，資源配置到什么強度;節(jié)奏是均衡，是協(xié)調(diào)企業(yè)各方面力量的均衡感，是打破舊的均衡到實現(xiàn)新的均衡的過程。企業(yè)經(jīng)營猶如演奏交響樂，企業(yè)家或經(jīng)理人就是樂隊的指揮，對指揮來說關鍵是控制節(jié)奏和各部分的力度。像企業(yè)組織改革醞釀和推進的速度，多元化戰(zhàn)略拓展的時機和范圍，對重大市場機會的準備和投入力度等，都是影響企業(yè)全局的節(jié)奏問題。當企業(yè)家感到力不從心，資源捉襟見肘，現(xiàn)金緊缺，投入產(chǎn)出效率大幅下降時，就是企業(yè)經(jīng)營節(jié)奏嚴重失衡的征兆。這時要有意識地放慢擴張速度，進行收縮和調(diào)整。節(jié)奏失衡是企業(yè)競爭陷于被動的重要原因。

　　用人的重要性怎么強調(diào)都不過分。毛澤東同志曾經(jīng)講過，領導者的工作無非是兩件事：出主意，用干部。用人的難處何在?難在擇人;擇人的難處何在?難在無人可擇，優(yōu)秀人才都用盡了，不得不退而求其次。當一個企業(yè)的事業(yè)組合大面積陷入困境時，一定是職業(yè)經(jīng)理人的梯隊出現(xiàn)了嚴重的青黃不接。因此，培養(yǎng)接班人，包括各個重要崗位的接班人，就成為經(jīng)營企業(yè)的重中之重。

　　上述三件事情，每一件都關系到企業(yè)發(fā)展的全局。要處理好這三件事，關鍵在于不著急。重要決策失誤的損失是無法彌補的，所以只有不著急才能來來回回想清楚，一次把事情做好。